春寒料峭，但武陵山机械厂销售科的办公室却比往年提早热闹了起来。墙上挂起了一张崭新的中国地图，上面用不同颜色的图钉标注着潜在客户和已经建立起联系的单位。老秦和几个年轻的销售员围在桌边，桌上摊开的不是往年的产品目录，而是几份装订整齐的《行业动态分析》和《目标市场细分报告》。

谢继远推动的“市场转型”战略，在经历了一个冬天的酝酿和争议后，开始悄然发力。他顶住压力，从本已紧张的技术和质保队伍中，抽调出两名思路活络、懂些技术的工程师，补充进销售科，组成了“技术营销小组”。他们的任务不是简单地推销产品，而是充当“问题解决专家”。

“不能再坐等客户上门问‘你们有什么’，要主动走出去，问客户‘你们需要什么？遇到了什么难题？’”谢继远在年初的营销动员会上反复强调，“我们的优势在哪里？在‘腾飞’项目里打磨出来的质量控制能力、在复杂件加工上的经验、在响应速度和配合度上可能比江浙小厂更强。要把这些‘软实力’，变成我们的‘硬卖点’。”

他们瞄准的第一个目标，不是大型整机厂，而是省内外几家规模不大、但产品有特色、对传动部件有特殊要求或深受质量不稳定之苦的中小型设备制造商。这些企业，往往被大供应商忽视，又对小作坊的产品质量不放心，正处于尴尬的夹缝中。

技术营销小组带着便携式粗糙度仪、硬度计和一些典型的问题齿轮样本，开始了“巡诊”式的拜访。他们不急于报价，而是先听对方吐槽：哪个部件老是出问题？哪家供应商交货不准时？新产品的设计中遇到了什么传动难题？

在湘西一家生产特种矿山筛分设备的小厂里，对方厂长正为一款新型高频振动筛的核心偏心齿轮寿命不足而头疼。“振动大，转速高，普通齿轮用不了几个月就出现点蚀甚至断齿，耽误生产不说，还影响我们设备的口碑。”

技术营销小组的工程师仔细查看了失效件和图纸，又在现场测量了实际工况。回来后，他们联合厂内技术科，迅速拿出一套方案：不是提供标准齿轮，而是针对高频交变载荷和润滑条件恶劣的特点，重新选材，优化热处理工艺，并对齿形进行修形以改善载荷分布。他们还建议在装配环节增加预紧和动平衡校准。

“价格比标准件高百分之四十，但我们可以保证使用寿命提高三倍以上，并签订质量保证协议。”销售员报出价格时，手心都是汗。这比市场上同类替代品贵了一大截。

小厂厂长拿着方案，犹豫再三。提高三倍寿命意味着更少的停机更换，更稳定的设备性能，长远看是划算的，但眼前的成本压力也是实实在在的。“你们……真能保证？”

“我们可以先提供样品，装机实测。达不到承诺，分文不取。”技术营销小组的负责人语气坚定。这份底气，来自于背后“腾飞”项目淬炼出的质量体系和谢继远的支持。

类似的情景在几个地方上演。有的成功了，拿到了小批量试制订单；有的失败了，对方最终还是选择了更便宜但质量未知的产品。但无论如何，武陵山厂开始以一种新的、更专业的形象，出现在一些特定客户的视野里。他们不再仅仅是“国营齿轮厂”，而是“能解决复杂传动问题的合作伙伴”。

与此同时，谢继远也在内部大力推动“成本优化”和“柔性生产”。他组织技术工艺人员，对“腾飞”产品的设计进行价值工程分析，在不影响核心性能的前提下，寻找可替代的、成本更低的材料或简化部分非关键结构。生产科则开始尝试小批量、多品种的混流生产模式，提高生产线适应不同订单的灵活性。

变化是缓慢的，像早春融化的冰层，一点一滴，悄无声息。仓库里积压的通用产品依然很多，资金压力依然沉重。但销售科的报表上，开始出现一些新的客户名字和订单编号，虽然单子都不大，利润也不丰厚，却像一股股细微的活水，注入略显板结的市场土壤中。

最让谢继远感到鼓舞的，不是订单本身，而是厂里一些老职工心态的微妙变化。一天下班，他听见两个老工人在厂门口闲聊：

“听说没？老赵他们车间，又接了个‘奇奇怪怪’的活儿，要得急，要求还高。”

“可不是嘛，图纸我都看了，跟咱们平常干的不太一样。技术科那帮小伙子，整天泡在车间里跟着调。”

“哎，虽然麻烦点，但感觉……有点意思。不像以前，老是那几样，干着都没劲。”

“是啊，好像这厂子，又有点‘活气儿’了。”

谢继远放慢脚步，听着这些朴素的议论，心头那块压了许久的石头，似乎松动了一角。改革之难，不仅难在打破旧有格局，更难在重塑人的信心和期待。当工人们开始觉得干活“有点意思”，觉得厂子有了“活气儿”，那么再难的路，也都有了走下去的根基。

深圳的春天总是来得很急，仿佛一夜之间，整个城市就被浓郁的绿意和湿热的空气包裹。而在“先进微电子材料中试基地”，谢望城感受到的“热度”，不仅来自天气，更来自一场意料之外却又在情理之中的“遭遇战”。

合资芯片厂的试用订单稳定了，虽然量不大，但意义重大。这就像在坚固的产业壁垒上凿开了一个观察孔，让谢望城团队得以窥见国际大厂供应链体系的运作逻辑和严苛要求，也让他们积累了宝贵的产线实际问题解决经验。基地管理层对他们的态度明显改善，资源倾斜也有所增加。

就在团队准备趁热打铁，向更高端的应用领域拓展时，一份来自市场的“情报”让所有人都紧张起来：一家知名的日本化工巨头M公司设在华的生产基地，即将推出一款针对中低端半导体市场的光刻胶新品，性能参数与他们正在攻关的目标市场高度重合，而价格传闻极具侵略性。

“M公司要来了。”基地主管领导在战略研讨会上语气凝重，“他们的品牌影响力、技术储备、成本控制能力，包括对国内客户需求的把握，都比我们强太多。我们的‘试用’成果，在真正的市场竞争面前，可能不堪一击。”

会议室气氛瞬间降至冰点。刚刚看到一丝曙光，就要面对巨轮的碾压？一种无力感和沮丧在蔓延。

谢望城沉默地听着，手指无意识地转动着钢笔。他想起了父亲在武陵山面对市场滞销时的困境，想起了祖父在无名岛外面对强敌时的决绝。恐惧和逃避解决不了问题。巨轮来了，小船难道就只能被撞碎或让开航道？

“M公司是很强大，”谢望城缓缓开口，声音不大，却清晰地传入每个人耳中，“但他们的产品，真的是为中国市场、为国内芯片厂的生产线‘量身定制’的吗？他们的响应速度，能像我们这样，工程师直接跑到fab门口去分析缺陷吗？他们的价格，在包含了品牌溢价、国际物流和层层分销利润后，真的还能有绝对优势吗？”

他走到白板前，写下几个关键词：快速响应、深度定制、成本优化、本地服务。

“M公司的优势是‘面’，是标准化的优秀产品。我们的机会在‘点’，在那些标准化产品覆盖不到、或者覆盖成本太高的‘痛点’和‘缝隙’。合资厂的试用经历告诉我们，国内芯片厂的工艺千差万别，设备新旧不一，对材料的需求非常具体且多变。这恰恰是国际大厂反应相对迟缓、不愿为小批量订单大动干戈的地方。”

他转过身，面对众人：“我们不能和M公司正面硬拼规格书上的参数。我们要拼的是‘解决方案的贴合度’和‘服务的敏捷性’。我们可以更快地根据客户反馈调整配方，可以提供更灵活的小批量供货，可以派工程师驻厂支持，可以把节省下来的品牌和渠道成本，一部分让利给客户，一部分投入到更贴近客户需求的研发中。”

“你这是……要用‘游击战’打‘阵地战’？”一位资深工程师若有所思。

“是差异化竞争，是扬长避短。”谢望城肯定道，“我们要把在试用中积累的‘快速问题解决能力’，打造成我们的核心竞争壁垒。同时，我们甚至可以……”他顿了顿，说出一个更大胆的想法，“主动接触M公司在国内的代理商或技术支持团队。”

会议室里响起一阵轻微的吸气声。

“不是投降，是学习，也是可能的‘竞合’。”谢望城解释，“了解他们的产品策略、客户分类、服务模式。甚至，在某些非核心的、他们不愿意投入资源的边缘市场或定制化需求上，看看有没有合作的可能。比如，我们提供基础的材料，他们进行品牌包装和渠道销售？或者，我们承接他们标准产品之外的、特殊要求的开发任务？”

这个想法过于超前，甚至有些“离经叛道”。但在生存压力和市场巨变的逼促下，任何可能的路都值得思考。会议最终决定，一方面，加快自身针对特定细分市场和客户痛点的产品开发，打造几个“小而美”的标杆案例；另一方面，由谢望城牵头，谨慎地探索与M公司相关方接触的可能性，目标不是依赖，而是学习和寻找不对称竞争下的生存空间。

走出会议室，南国春日的阳光有些刺眼。谢望城感到一阵疲惫，但更多的是被激起的斗志。父亲在武陵山要融的是计划经济的“坚冰”，而他在深圳要面对的，是全球化和市场化大潮中的“巨浪”。冰可以被活水慢慢融化，而浪，只能依靠更精巧的航术和更坚韧的船体去驾驭，甚至去利用。融冰不易，弄潮更难。但路，总是在敢于直面风浪的人脚下，一点点延伸出去。


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